Computer e software, gioie e dolori. Sul lavoro come nella vita quotidiana, si utilizzano ormai diversi software e app. Scegliere quelli giusti significa lavorare meglio, essere più produttivi, perfino guadagnare di più. In questo articolo ti parlo di software selection, un metodo originato nelle grandi aziende che ho riprodotto, con qualche adattamento, alle realtà più piccole affinché abbia la stessa efficacia anche con meno burocrazia.
Anche in una piccola azienda infatti, il software è un pilastro delle operazioni di business. A volte, l’introduzione di un nuovo software ben selezionato può portare tali e tanti vantaggi da innescare benefici monetari anche importanti.
Purtroppo ho notato che nelle realtà piccole o nella libera professione la selezione del software è affrontata senza metodo e in modo molto destrutturato. Nelle comunità di Facebook e LinkedIn le domande sui software e app sono comuni e nel mio feed ne trovo almeno due o tre ogni settimana; più spesso provengono da liberi professionisti, a volte anche da parte di persone che lavorano in azienda.
Le domande sono quasi sempre di tre tipi:
Tipo 1, recensione: “sto cercando un’app per fare XXX e ho sentito parlare di “super-app”, qualcuno l’ha provata, come vi trovate?”
Tipo 2, carta bianca: “Vorrei usare un’app per fare XXX, quale mi consigliate?”
Tipo 3, A/B test: “vorrei fare il sito web per la mia attività, è meglio usare Wix oppure WordPress?”.
Per inciso, giacché i siti web sono una parte importante nel mio lavoro, ho deciso di scrivere un articolo dedicato alla scelta del software per siti, che puoi leggere sempre qui sul blog di NUwebstudio.
Bene, una software selection basata su sensazioni “di pancia” che non pone l’attenzione su benefici quantificabili e non viene organizzata a dovere, anche in un’azienda con pochi utenti, può finire con il rifiuto del software e una perdita di tempo e denaro.
In questo articolo quindi voglio addentrarmi nei dettagli di come fare una software selection in modo strutturato, con ruoli e metodi ben definiti.
Origine e metodologia
La metodologia di software selection proviene dalle grandi aziende e dalla mia esperienza in alcune di queste come analista funzionale. In una grande realtà siamo di fronte a un processo ben strutturato e disciplinato.
Se il software interessa diversi gruppi di utenti distribuiti in diversi reparti, la selezione viene accentrata nel reparto di Demand Management alle dipendenze dell’ICT, reparto formato da consulenti interni che svolgono analisi dei processi e propongono soluzioni informatiche ai bisogni esistenti o a obiettivi specifici posti dal management.
Per la numerosità degli utenti, per i diversi interessi perseguiti dai diversi reparti, per l’entità degli investimenti, nelle grandi aziende l’introduzione o la sostituzione di un prodotto software costituisce un progetto a tutti gli effetti, di cui la software selection è una parte strategica.
Un progetto del genere parte necessariamente da un business case: una descrizione dei problemi irrisolti e una valutazione del costo di rimanere nello status quo, cioè di non fare nulla mantenendo il software e il processo esistente. Se mantenere lo status quo ha un costo, questo è un buon motivo perché venga autorizzata un’analisi più dettagliata.
L’analisi quindi comprende l’organizzazione e i processi interessati dal software da valutare, così come sono nella situazione corrente (as-is) e vengono descritti, con altrettanto dettaglio e in termini misurabili, i miglioramenti da ottenere (to-be). Da questa ultima analisi si traggono i Fattori critici di Successo, fattori critici che se non si realizzano, determinano il fallimento del progetto di adozione del nuovo software.
Dopo l’analisi di cui sopra, una azienda di grandi o di medie dimensioni ha la possibilità di contattare direttamente una rosa di fornitori per richiedere una demo, il cui risultato è quello di selezionare quei fornitori che sono apparsi idonei a soddisfare i requisiti, e chiedere loro un’offerta. La rosa dei candidati si riduce quindi a pochi nomi (la cosiddetta short list) e i relativi prodotti vengono analizzati più nel dettaglio. I fornitori vengono contattati anche più volte per chiarimenti e approfondimenti, anche sui costi totali del software e del suo mantenimento.
Alla fine di questa fase più dettagliata, il reparto Demand Management formula una raccomandazione per il Management, nella quale paragona i software esaminati, descrive vantaggi e svantaggi di ciascuno, elenca eventuali rischi e opportunità, eventualmente raccomanda uno dei software e chiede l’approvazione all’investimento.
Autorizzato l’investimento, cominceranno le fasi successive cioè l’analisi di dettaglio, l’acquisto, installazione e configurazione del software, i test, l’addestramento agli utenti, il change management, l’avviamento, il post-avviamento fino a che l’organizzazione non avrà completamente assorbito i cambiamenti organizzativi e di processo. Dopo il post-avviamento si continua a monitorare i progressi verso il raggiungimento pieno degli obiettivi descritti nell’analisi “to-be” – che di solito si ottiene in qualche anno.
Software selection per piccole aziende
Se la metodologia per la software selection è utilizzata soprattutto nelle grandi aziende non è detto che non se ne possa mutuare una versione ridotta per una piccola azienda.
Chiedere agli amici un’opinione su un software è un buon metodo ma non deve essere quello che determina la scelta: non esiste software migliore o peggiore in assoluto, ogni software ha punti di forza e di debolezza e ciò che funziona per un’azienda può non funzionare per un’altra.
Anche nel caso di una piccola azienda il software è un asset che richiede un investimento, anche se piccolo, di tempo e denaro. Per partire con il piede giusto bisogna coinvolgere le persone giuste.
0. Il gruppo di lavoro
In una piccola azienda spesso si lavora in modo più informale e non vengono ufficializzati gruppi di lavoro se non per progetti molto grandi. In ogni caso, quando si tratta di scegliere un nuovo software, bisogna coinvolgere sempre tre figure con responsabilità diverse. Queste sono:
- l’analista (corrisponde al Demand Management nelle grandi aziende)
- l’utente o gli utenti: almeno un utente per ogni funzione che utilizza il software. Spesso nelle PMI ci sono più funzioni accentrate in una sola persona, ma se, al contrario, una funzione (es. contabilità) comprende più di un utente, uno solo degli utenti è sufficiente; questo utente viene scelto dal management e diventa un super-utente.
- il manager: una figura dirigenziale che deve farsi sponsor del progetto e rappresentare il gruppo di lavoro di fronte al CdA o ai soci (se lui è un socio, di fronte ad altri soci). Definisce i FCS del progetto, nomina (se necessario) i super-utenti e ne approva il tempo da spendere nel progetto, esamina i risultati dell’analisi, approva l’investimento per il software.
In una PMI a volte l’utente viene investito anche del ruolo di analista. In questo caso è bene ricordare che i compiti e le responsabilità delle due figure possono essere in conflitto. L’analista infatti deve dare uno sguardo distaccato ai processi e ai requisiti per il software, in modo da favorire i veri miglioramenti in azienda, mentre l’utente troppo spesso è guidato dall’abitudine e dalla credenza che l’unico modo valido di fare le cose è quello già in essere.
1. Analisi dei requisiti e FCS
Nell’ottanta per cento dei casi, la necessità di una software selection nasce da uno o più bisogni o problemi operativi che allo stato attuale non sono risolti. Questi originano il Business Case, cioè la motivazione che spinge a proporre l’inserimento o cambio di software.
E’ opportuno che l’analista si concentri, per prima cosa, su questo elemento strategico perché da esso dipende l’approvazione del management a spendere tempo e risorse nella ricerca del nuovo software.
Il Business Case deve descrivere con precisione il problema o i problemi esistenti, quantificando il loro costo per l’azienda (cioè il costo del non fare nulla) e deve introdurre la proposta di soluzione (l’introduzione del nuovo software) e dei benefici attesi, completata con una valutazione di massima del costo totale (costo del nuovo software + costo del lavoro per le analisi, i test, la formazione ecc), da cui si può derivare il tempo di pareggio, cioè il tempo necessario per il pareggio tra costi e benefici.
Non ha senso proporre al management un cambiamento (un nuovo software porta senz’altro cambiamenti) senza avere un’idea degli aspetti interessati e la loro valorizzazione monetaria.
Con un buon Business Case in mano, una volta ottenuta l’approvazione del management la stesura dei requisiti è praticamente già fatta. I problemi da risolvere diventano i requisiti del nuovo software, che vanno rivisti e, se è il caso, dettagliati. Mai usare requisiti astratti e fumosi, ma descrivere con precisione ciò che si vuole ottenere.
I requisiti più importanti (quelli che risolveranno i problemi più gravi costituiscono i Fattori Critici di Successo che il Management dovrà validare.
2. La rosa di candidati
La compilazione di una rosa di candidati è il passo successivo per la software selection. Per informarsi sui possibili candidati, un buon primo passo è una ricerca su Google, da impostare in modo che sia focalizzata sui Fattori Critici di Successo.
Facciamo un esempio: se cerchiamo un nuovo software di CRM e uno dei fattori critici di successo è la possibilità di profilare i contatti, non ci limiteremo a cercare “software CRM” ma “CRM profilazione contatti”. Non è detto che i risultati siano diversi rispetto ad una ricerca generica (soprattutto quelli sponsorizzati) ma vale la pena tentare.
Inoltre conviene non soffermarsi sui primi risultati ma fare qualche ricerca approfondita per non raccogliere una lista di candidati ridotta oppure ovvia. Esplorando il web più a fondo si possono trovare gemme nascoste.
Altre fonti per reperire una rosa di candidati sono:
- consultare riviste specializzate (anche gli annunci pubblicitari)
- rivolgersi ad associazioni di settore
- partecipare a convegni o fiere di settore
Se il risultato delle ricerche produce una lista con molti candidati, è necessario fare una prima scrematura leggendo le pagine informative di ogni prodotto.
Nel prendere informazioni è bene dare priorità alle funzioni che devono rispondere ai requisiti specifici dell’azienda, soprattutto ai Fattori Critici di Successo. Meglio non spendere troppo tempo sulle funzionalità di base che sono presenti – e soddisfacenti – in tutti i software.
Vanno esclusi subito i software che non posseggono tutti i requisiti richiesti.
3. La richiesta d’offerta è facoltativa
Molti software rivolti a piccole aziende e professionisti sono in cloud e in abbonamento, con formule di prezzo visibili e chiare, basate sul numero degli utenti e sulle funzionalità. Alcuni software offrono piani base o versioni di prova con funzioni limitate, oltre a fornire video presentazioni e registrazioni di casi d’uso.
Altri software invece, vengono installati sul server aziendale e a volte il loro prezzo non è visibile online. In questi casi si deve contattare il fornitore o un suo rivenditore chiedendo un’offerta.
La Richiesta di Offerta deve descrivere chiaramente i requisiti, in particolare i Fattori Critici di Successo. E’ molto utile per comunicare in modo uniforme con i fornitori e ricevere risposte formulate sulla stessa base.
Al di là dei prezzi che vanno sicuramente considerati nella valutazione, in alcuni casi il software offerto potrebbe non rispondere completamente ai requisiti richiesti e, ove possibile, va escluso.
A volte un fornitore può rispondere con una proposta alternativa a quella richiesta, proposta di cui è bene fare una rapida valutazione d’impatto: la proposta alternativa infatti può costituire un’opportunità non identificata durante l’analisi e, in accordo con il management, si decide se dedicare tempo per esplorare questa alternativa più a fondo includendola nel quadro di analisi. E’ sempre bene, in ogni caso, ottenere una serie di offerte omogenee e confrontabili.
4. Confronto delle offerte e schema di valutazione
Con in mano la lista ristretta di software candidati, che a questo punto conterrà tre o quattro prodotti potenzialmente molto validi, avviamo quindi la valutazione dettagliata.
Il metodo che ho usato con successo è basato su un semplice foglio di calcolo (ne basta uno di qualunque tipo perché si svolgono calcoli di base).
L’esempio qui sotto è basato su un caso reale a cui ho cancellato i nomi dei software e degli utenti. In questo caso la selezione era per un software di CRM ma lo schema è valido per qualunque software.
Per compilare in modo valido lo schema di valutazione è necessario disporre di una versione di prova che gli utenti possano testare per qualche ora. Solo dove questa non è disponibile si può chiedere una demo del prodotto. Le demo però hanno spesso il difetto di evidenziare solo i punti di forza rendendo più difficile individuare quelli di debolezza. La prima opzione è quindi quella che consiglio vivamente. In previsione di una demo è bene armarsi con la lista dei requisiti e dei fattori critici di successo, che vanno letteralmente spuntati durante la demo. Se non vengono menzionati è necessario porre al fornitore domande mirate a completare la spunta.
Anche durante il test dei software ci si dovrà focalizzare sulla situazione futura. Il test dovrà ripercorrere il processo aziendale interessato dal software e si dovranno annotare le caratteristiche che andranno utilizzate. Anche qui bisogna concentrarsi sui requisiti e i Fattori Critici di Successo. Ogni caratteristica testata viene valutata con un punteggio da 0 a 2, dove 0 = caratteristica non presente, 1 = caratteristica abbastanza in linea con le esigenze, 2 = caratteristica pienamente in linea con le esigenze.
Siccome le diverse funzionalità o caratteristiche hanno un’importanza diversa per ogni azienda, d’accordo con il management ad ogni caratteristica viene assegnato un punteggio di peso. Il peso può avere punteggi da 0 a 3 e viene usato come moltiplicatore, cioè il punteggio assegnato dagli utenti durante il test viene moltiplicato per il peso. Se il management decide che una funzionalità o caratteristica non sarà utilizzata dall’azienda, questa avrà peso = 0 e azzererà qualsiasi punteggio, anche ottimo, attribuito dagli utenti nel test.
Sommando i punteggi assegnati per ogni funzionalità, moltiplicati per il peso, il software con il punteggio più alto sarà quello raccomandato. Il manager dovrà conoscere i criteri di valutazione per decidere sulla base di risultati trasparenti e condivisi.
Giacché in questo articolo mi focalizzo sulla software selection il racconto finisce qui, ma le fasi successive sono fondamentali, soprattutto quelle di test, di addestramento e di change management. Sembrano tutti paroloni ma accompagnare gli utenti nel cambiamento è la mossa migliore per limitare la confusione e frustrazione tra gli utenti che, se si aggrava, rischia di ritardare o interrompere le operazioni in azienda.
E’ bene che l’analista sia ingaggiato per assistere l’azienda anche nelle fasi successive facendo da ponte fra il supporto del software e gli utenti e aiutando questi ultimi ad assorbire i cambiamenti, perseguire gli obiettivi e, gradualmente, tornare in modalità business-as-usual con processi più snelli, flessibili, e vantaggiosi per l’azienda.
Qualche nota a margine:
E’ possibile che in una piccola azienda l’impatto dell’inserimento di un nuovo software venga sottostimato da parte del management, così come può essere sottostimato l’impegno necessario a fare una buona software selection.
Se la proposta di nuovo software è originata da un utente, la prima cosa da fare è ottenere la sponsorizzazione del management. Ho sentito a volte qualche lamentela da parte di dipendenti, secondo cui il manager dava l’ok a proseguire l’indagine ma la relegava ai ritagli di tempo. Non c’è punto di partenza più sbagliato!
Il manager non è in grado di prendere decisioni se non conosce l’origine della proposta (business case) con i relativi problemi attuali irrisolti e i benefici attesi.
Software selection per professionisti
Un professionista lavora da solo e assume, quindi, sia il ruolo dell’utente, quello dell’analista e quello del manager che autorizza l’investimento. La differenza per un professionista è che, dovendo decidere per sé stesso, potrebbe essere guidato più da sensazioni “di pancia” che dai benefici.
Senza voler imporre un processo formale di selezione software anche ai liberi professionisti, raccomando però due cose:
- prima di imbarcarsi nella ricerca di software è bene ricordarsi che provarlo e analizzarlo costa tempo, quindi il progetto ha un costo e deve partire da una valida giustificazione di business
- è meglio non rinunciare, in nessun caso, a costruire uno schema di valutazione come quello che ho mostrato più in alto. Un approccio analico alla software selection è comunque il metodo migliore per non buttare tempo e soldi dalla finestra a causa di scelte sbagliate (anche se si usa un software a costo zero il tempo ha sempre un valore!)
Ogni cambiamento, anche solo del software, è un progetto e va trattato come tale, piccolo o grande che sia.
Non mi resta che augurarti buon lavoro, buon progetto e buona software selection!
